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Cap I Reflexiones sobre Organización
En los tiempos que vivimos, nacional e internacionalmente, solamente una organización liviana puede ser capaz de enfrentar cambios y ajustes.
Como con todo sobre esta tierra, las empresas y sus organizaciones cumplen ciclos vitales los cuales sirven como referencia para caracterizar su situación. Y durante esos ciclos, algunas cosas van cambiando, como estructura, estilo de liderazgo, y sistemas administrativos. Pueden visualizarse cuatro etapas:
Un primer estado es cuando nace la empresa y toda la estructura gira alrededor de los dueños. Se trabaja fuerte y todo se orienta a desarrollar y mercadear el producto o servicio. Todavía no se comienza a pensar formalmente en asuntos gerenciales; esto recién ocurrirá cuando se estabilice y crezca. Un siguiente estado se caracteriza por la integración de los recursos humanos en cuanto a cooperación, compromiso, moral y cohesión. Los empleados se sienten parte de la organización y comparten valores y objetivos. También se caracteriza por comenzar la estructuración formal de departamentos y asignación de responsabilidades a no dueños.Se vive la lucha entre mantener el control en los dueños y soltarlo a los gerentes. Puede ser una etapa muy larga y hay empresas que nunca llegan a salir de ella. Cuando la empresa ya está estabilizada y en crecimiento; se comienza a afianzar la burocracia y se premia la eficiencia. Las comunicaciones internas se vuelven más formales. Esto se debe al crecimiento de los negocios y a la creación de políticas, procedimientos y reglas para manejarlo. La creatividad y la innovación son dejadas atrás por el apego a procedimientos operativos. Es la etapa más costosa, y si no se supera la empresa puede colapsar. La empresa entra en la edad adulta. La etapa final del ciclo se caracteriza por el cambio de enfoque dejando atrás la burocracia y volviendo al equipo y a la cooperación. Se tiende a descentralizar, manejando integración y diferenciación. La auto disciplina reemplaza las reglas. La imagen de la empresa se vuelve importante. Se promueven las nuevas ideas y la innovación vuelve a estar presente. No entrar en esta etapa puede conducir al estancamiento e incluso a la declinación. La empresa ha entrado en la madurez.
Según se desprende del análisis anterior, el crecimiento es un factor importante de la transformación.
En el proceso de crecimiento, debe haber una etapa en la cual se tome el control, es decir, se centralice para soltarlo más tarde de nuevo. Pero hay que manejarlo con cuidado, pues el crecimiento privilegia la eficiencia, la cual significa hacer las cosas bien, pero no necesariamente las cosas correctas en el tiempo correcto; esto es, no asegura resultados (por lo cual se producen las reestructuraciones).
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Cap II Primer paso hacia la flexibilización de la organización
La estrategia del task force
La reorganización de un área, la implantación de un sistema, el rediseño de un producto o de un proceso: ¿Cuál es el departamento o función de la empresa que puede proveer las habilidades para enfrentar la situación? la respuesta es ninguno por sí solo. La solución es la constitución de un task force integrado por los mejores para esa situación, tomados de las diferentes áreas de la empresa.
La complejidad del tipo de situaciones que se presentan hoy en día en una empresa, hacen muy difícil que puedan ser solucionadas por los esquemas de organización tradicional. Cada vez más las organizaciones necesitar integrar equipos multidepartamento, multifunción, multiespecialidad para maximizar las habilidades de sus miembros en beneficio de la empresa.
El task force (o grupo de tareas, o equipo de proyecto, o denominación similar), se constituye por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy específico. Luego de ese tiempo y de haber logrado su objetivo, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su departamento o función de origen.
En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto, dando pié o bien a más de lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un nuevo departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización más orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa.
En general, están constituidos por personas de una variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograr ese objetivo.
Los equipos son ad hoc (pero pueden convertirse en permanentes) e incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización. Una mezcla típica es incluir gente de finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y mercadeo, para evaluar el lanzamiento de un producto.
Asimismo, para la reorganización de una empresa o un ente público, deben incluirse personas de diferentes áreas; los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen.
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Cap III Buena voluntad, trabajo y optimismo
Para que un país genere un Premio Nóbel hacen falta cientos de millones de dólares dedicados a la investigación, una cantidad muy grande de estudiantes de promedio 20 en las universidades, y cientos de profesionales brillantes trabajando en investigación durante largos períodos sostenidos en el tiempo. Aun así, puede que no se dé ni se obtenga; pero las condiciones estaban dadas para que fuera así.
Si pese a no tener ninguna inversión o esfuerzo, el premio se obtiene igual, es más atribuible a la casualidad, que a la orientación estructural al logro.
El concepto de orientación estructural al logro no es otra cosa que tener o contar con la infraestructura necesaria para lograr un objetivo concreto.
A estas alturas, creo que todos estamos claros en que no se puede seguir improvisando. Cada vez más hace falta llevar a la práctica aquello de "zapatero a tus zapatos".
Pero casi siempre y en múltiples casos comprobables, en individuos, empresas, países e instituciones a nivel mundial, las cosas salen bien sólo cuando las condiciones están dadas para que salgan bien. No son golpes de suerte, ni tienen un pariente o un amigo que ayudó, ni fue el concepto de la viveza criolla. Eso no existe.
El éxito, el sostenido en el tiempo, el de buena calidad, el que es para enseñar y recordar, casi siempre es producto del trabajo, la especialización, la constancia y, por sobre todo, la honestidad.
Hay infinidad de casos para tomar en cuenta como referencia a fin de evaluar el contexto dentro del cual nos estamos moviendo; e identificar cuáles son aquellos factores que nos ayudarán a cambiar (factores habilitantes) y aquellos que nos dificultarían ser exitosos (factores inhibientes). Esta técnica debería ser de uso diario de la gerencia, pues de otra forma, permanentemente, tomaría decisiones equivocadas. Todos los días un buen gerente se apoya en los factores habilitantes y trata de combatir los inhibientes.
Para una empresa, son su visión y su estrategia; para un gobierno es su plan de gobierno o promesas electorales; para un instituto o ente gubernamental son los decretos o leyes de creación. Todos tienen un "norte estratégico" que lograr y requieren de organización, procesos, tecnología y, por supuesto, gente adecuada para lograrlo. En cada caso la mezcla es diferente; no hay soluciones lineales.
Es más, las soluciones lineales tienden a ser más peligrosas cuanto más grande y dispersa es la empresa, corporación o ente gubernamental. Específicamente en el caso del gobierno debe cuidarse que sea muy focalizado, según los objetivos que tenga.
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Cap IV Tener Control
La falta de control es posiblemente una de las explicaciones más amplias de porqué estamos como estamos....Y vamos a empeorar si no tomamos conciencia del alcance e importancia del control.
Debe tenerse claro "qué", "por qué" y "para qué" se va a controlar. Es un concepto amplio, sin embargo, quiero referirme específicamente al control financiero, a su alcance e implicaciones. Está asociado a los activos de las empresas o entes públicos y privados.
El control debe proteger los activos y respaldar el capital, y debe trabajar para el accionista, siendo el contralor el responsable por esta gestión. Además de la independencia debe haber una lealtad, es decir, quién le dé orientación al control, el cual generalmente tendrá como propósito proteger los activos de alguien.
En las empresas ha tendido a confundirse el cargo de contralor con el de gerente de administración, contabilidad o finanzas. En unos casos por racionalización de gastos y en otros por simple confusión. También se confunde con el rol de auditor interno, el cual si bien también tiene la responsabilidad del control, su enfoque es el de asegurarse, mediante pruebas selectivas, que el ambiente de control existe, funciona bien y con eficacia.
Una guía para minimizar la confusión es el principio de independencia bajo el cual uno no puede controlarse a sí mismo; es decir, que si el "contralor" ejecuta ciertas tareas no va a poder controlarlas. A partir de este concepto, ya puede comenzar a esbozarse el perfil del contralor (financiero).
Las herramientas y el ambiente donde debe apoyarse el control son muy importantes para su desempeño. Además, deben estar definidos la organización, las líneas de autoridad y los límites entre las funciones y los procesos, así como un ambiente de normas y procedimientos, los cuales representan las reglas de juego.
Debe haber un presupuesto que permita predecir los sucesos económicos, el cual es el catalizador de las decisiones y el rumbo del negocio; y, por supuesto, refleje la organización, la autoridad y las normas y procedimientos.
No puede (o no debe) presupuestarse algo "ilegal" con respecto a la normativa interna (o externa) existente.
Todo lo mencionado debe estar apoyado en un sistema contable que permita registrar los sucesos que van ocurriendo y que, a su vez, sea un reflejo del presupuesto, de forma tal de tener puntos de comparación entre lo que debía ocurrir y lo que ocurrió realmente.
¿Cuál sería el perfil de la organización de control en un banco? Debe estar bajo la responsabilidad de un contralor, que reporte al más alto nivel de la organización. Debe estar tan alto como los líderes de las áreas de negocio, pues debe tener el peso y el liderazgo para enfrentarse positivamente.
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Cap V Saber hacer la tarea
Los desequilibrios en la estructura laboral se deben principalmente a la generación artificial de empleos en empresas públicas y privadas no viables, que tienden a subsanarse en el tiempo, pero de una manera violenta y dolorosa.
Cuando una empresa no tiene razón económica de ser, comienza a desgastarse primero, a través de la pérdida de sus recursos realmente valiosos (aquellos que pueden encontrar trabajo rápidamente en otra parte), y luego, de un momento a otro cierra (o quiebra), y deja en el mercado una cantidad de gente, que se encuentra en los niveles medio y bajo de la probabilidad de conseguir un empleo.
En esto hay un componente fuerte de injusticia social, pero es el precio del reajuste de la estructura laboral. Tal vez esas personas que están en los niveles medio y bajo en la probabilidad de conseguir otro empleo, podrían haber tenido mejores oportunidades en trabajos donde estuvieran realmente capacitados, si hubieran tenido a tiempo un indicador o "filtro" que los orientara en su carrera laboral.
A lo largo de la carrera profesional/laboral hay filtros que son necesarios, y que le dan al estudiante/trabajador un mensaje claro de como corregir su formación para alinearla con sus capacidades y con el mercado laboral. Es decir, debería estudiar, formarse y graduarse en el área donde tenga aptitud, y debería estudiar, formarse y graduarse en donde adicione valor social.
Las distorsiones inducidas por las causas mencionadas, retrasan el punto de toma de decisión forzado por el filtro: el exámen de admisión que no se pasó para entrar a la universidad, más el examen de admisión que no se pasó para entrar al mercado laboral, se pasa luego cuando se presenta la crisis. Y el resultado es que debió haberse dedicado a alguna otra cosa en la cual sí es realmente bueno.
No se está pidiendo que todos sean brillantes, se está pidiendo que sepan hacer la tarea para la cual fueron graduados o contratados, es el choque contra la realidad de aportar o no valor en el trabajo que se hace.
Estabilidad laboral antes significaba pertenecer a una empresa grande, aunque supiera o no hacer su trabajo. Hoy en día esa estabilidad significa saber hacer la tarea y permanecer por el valor que agrega a su trabajo.
La transición que ayude a armonizar el mercado laboral, se dará a través de la posibilidad de la contratación externa o outsourcing. La focalización y la especialización serán los marcadores importantes.
Por ejemplo, en una relación laboral normal, la supervisión del personal de limpieza se hace de manera intuitiva y sin proveer los medios técnicos para lograr resultados a cambio de un pago. Esta misma ocupación dentro de una empresa especializada en servicios de limpieza, dará mas apoyo al trabajador en cuanto a métodos de trabajo y consistencia en la calidad del servicio. La empresa recibirá un mejor servicio contratando a un proveedor de limpieza que contratando directamente a quien limpie.
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Cap VI Después de la crísis
Cuando una empresa está en crisis, el objetivo principal es salir de la crisis.
La condición de crisis se establece, cuando la situación lleva a la empresa a ajustes estratégicos rápidos y frecuentes, para lo cual, no está estructuralmente preparada. Los equilibrios tradicionales se alteran (caos-equilibrio-alto desempeño).
La organización normal es incapaz de responder y hay que acudir a una organización de excepción, capaz de manejar de manera especial todas las variables relevantes, como productos/servicios, proveedores, clientes, personal, bancos/financiamiento, mercados actuales, estructura interna y manejo gerencial.
Es muy importante también analizar la causa de la crisis desde una perspectiva de mucha refinación y detalle. Y como consecuencia, preparar un plan de salida.
El temple es importante para tomar decisiones en ambiente de crisis. Cuando se está elaborando el plan de salida, entra en escena la palabra oportunidad, la cual implica no perder de vista el objetivo principal y tratar de tomar ventaja de la situación. Por ejemplo, ¿cuáles son los cambios forzados que permiten ver a la empresa desde un ángulo diferente? Porque si una crisis es bien administrada y el negocio es viable, la empresa puede salir más fuerte que nunca.
La organización de una empresa en normalidad, generalmente es más pesada y rígida de lo deseable para manejar una situación de crisis, por lo cual sugiero que entre los pasos del plan de salida se incluya modificar la organización hacia una de corte matricial que permita la soltura y flexibilidad para manejar situaciones discretas, mediante la creación de grupos de tarea (task force) orientados a resolver la crisis. Cuanto mas generalizada sea la crisis, mas amplia debe ser la estrategia del task force.
En el caso de Latinoamérica, el origen de la crisis está en la recesión que sufren algunos sectores. Posiblemente el enfoque generalizado debe ser de reducción de la escala de operación tratando de no afectar la capacidad competitiva, esto es achicarse, pero lo suficiente como para poder crecer nuevamente. De otra forma se alteraría la posición relativa de la empresa.
Hay que tomar ventaja de cada situación buena o mala que se presente. No olvidar que crisis y oportunidad, son dos caras de la misma moneda.
Gerenciar bajo crisis, es todo a cuanto me referí anteriormente, más un componente crítico: el liderazgo. Sin liderazgo, no hay salida.
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Cap VII Competitividad: un concepto de largo plazo
Competitividad podría definirse como el conjunto de condiciones de comercio que generan rentabilidad en las empresas involucradas y que significan mejoras substanciales en los ingresos y en la calidad de vida de los trabajadores del área de influencia. Lo cual deberá reflejarse en un crecimiento económico sostenido a largo plazo, tanto para las empresas u organizaciones involucradas, como para el área político/geográfica en la cual se desenvuelven.
El mundo ya no admite que una organización sea competitiva solo en su territorio, de hecho la palabra competitividad ha ido adquiriendo el tamaño de sus implicaciones.
Si se armonizan los esfuerzos entre la comunidad, el sector privado y el gobierno, entonces dejará de ser un concepto abstracto para convertirse en una meta compartida, cuyo propósito principal será mejorar la calidad de vida de la gente en términos concretos: más dinero y mejores servicios.
Entonces caben las preguntas: ¿Puede una empresa ser competitiva en un país que no tiene condiciones competitivas? ¿Quiénes compiten entre sí, los países o las empresas? ¿Cómo se desplazan las fuerzas que mueven la competitividad: desde el país como un todo hacia las empresas, o es al revés, y las empresas competitivas son las que conforman un país competitivo?
Posiblemente las respuestas estén en la clarificación de los roles de los tres actores fundamentales: El Gobierno como facilitador y habilitador de condiciones favorables para la competitividad, las empresas y organizaciones privadas como generadoras de actividades de alto valor agregado. Ambos apoyados por la gente, como actores esenciales para sostener una actitud competitiva.
El rol del gobierno es fundamental como generador/catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de servicios.
Por otro lado, la competitividad de las empresas se refleja en los resultados de negocio, pero se genera desde la estrategia de negocios. Una empresa puede ser considerada competitiva si es el líder del mercado en cuanto a costos bajos, está focalizada en nichos de mercado de alto valor agregado, cuenta con ventajas sostenibles y logra capitalizarlas para ampliar su nicho de mercado y aumentar su rentabilidad en el largo plazo.
Las empresas deben estar preparadas para trabajar en forma cooperativa con el entorno en el cual operan. Deben agregar valor genuino, y concentrarse en sus conceptos estratégicos. De hecho, el éxito de una empresa global está en la integración con la comunidad local, dándole valor con su presencia y beneficiándose del aprendizaje.
Asimismo, es importante el rol de empresario, gobernante, ejecutivo y empleado, cliente y ciudadano. Quien tiene el poder de hacer que la situación actual mejore, ese poder no se obtiene con la tecnología ni con los procesos.
Es la gente con actitud competitiva quien puede sacar a la superficie las fuerzas necesarias para procurar el nivel de bienestar social, educación y desarrollo que la satisfaga. En la empresa competitiva la gente debe tener habilidades necesarias para su trabajo, flexibilidad para vivir en un entorno cambiante y muy alta motivación para influir sobre su entorno.
Lo importante es entender que sólo los objetivos compartidos a largo plazo lograrán la transformación del país. Así seremos realmente competitivos.
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Cap VIII Gerencia Ambiental: Nueva frontera competitiva
Mejor conocidas como normas y procedimientos, han caído en un nivel de desprestigio tal, que los empleados de una empresa prefieren enterarse de boca en boca, antes que consultar los incomprensibles y desactualizados manuales de la empresa.
¿Por qué no se les da el verdadero valor que tienen? Posiblemente sea una mezcla de factores que desalienten su uso, como la presentación "tipo manuales", la incomprensión de su importancia en la dinámica de un negocio, la tradicional organización informal compitiendo con la oficial, y en general el facilismo de la cultura oral, la cual diluye responsabilidades.
Cualquiera sea el caso, actualmente hacen falta a nivel público y privado, puntos de anclaje que sirvan como referencia sólida para atravesar la zona de incertidumbre por la cual transitamos. Ha llegado el momento de que las normas y procedimientos sean revitalizadas para usarlas como factor competitivo.
Todos los días en cada empresa o corporación, la gente sigue las reglas del juego. Desde la forma cómo la recepcionista atiende el teléfono, hasta la manera cómo se maneja la producción, el pago de la nómina o la emisión de cheques. De alguna manera cada quien sabe cual es el rol que desempeña en el juego total de la organización.
Las reglas del negocio definen las relaciones operativas en temas como el outsourcing, overhead, autonomías/delegaciones y manejo del cambio, así como el balance entre procesos y tecnología.
El modelo de negocios es un gran generador de políticas, las cuales constituyen el marco amplio de regulación. Bajo el paraguas de las políticas (de cara adentro), y del marco jurídico/regulatorio y los usos del mercado (de cara afuera), se desarrollan las normas y procedimientos, como un mecanismo de operacionalizar las políticas.
Las normas y procedimientos se convierten en articuladoras de los procesos de negocio y de apoyo a todo nivel, y en canales estructurales de comunicación interna. Deben ser la referencia obligada para cualquiera que deba ejecutar una acción dentro de la empresa.
La empresa, evoluciona todos los días, sin embargo, las normas y procedimientos se quedan congeladas desde que fueron documentadas por última vez y la evolución de la empresa no queda registrada, produciéndose una brecha entre lo que ocurre en la práctica, y lo que está documentado. Esto favorece una tendencia a la informalidad, la cual tiende a tener más peso y credibilidad que las mismas normas y procedimientos “oficiales”.
Debo mencionar que no estoy en contra de la flexibilidad o la informalidad en cuanto a las normas y los procedimientos se refiere. Pero en ese caso, deberían formar parte de una estrategia de flexibilidad e informalidad, no un evento involuntario causado por la falta de actualización de la documentación existente.
Una vez más, se trata de gente. La gente es quien mueve los negocios, mientras las normas y procedimientos son el código de comunicación que clarifica el rol de cada quien, saber qué esperan de uno, y qué esperar de los demás.
La estrategia de comunicación y difusión interna de las normas y procedimientos es muy importante, pues no sólo debe alentar su uso, sino resaltar las ventajas de usarlas. Claro que la difusión no es todo, es el paso posterior a una limpieza y actualización que las vincule con objetivos tangibles de negocio, y que se conviertan en el vehiculo de competitividad. La competitividad es una cuestión de reglas del juego claras, desde el punto de vista del entorno y desde el punto de vista interno.
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