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Cap I El cliente y las organizaciones de servicio
El cliente busca cada vez más relaciones de largo plazo con empresas, productos y servicios donde pueda invertir con la confianza de que no desaparecerán a la vuelta de un tiempo.
Una empresa que ofrece productos o servicios debe contar con la seguridad que sus procesos apoyan el éxito del negocio; esto es, permiten cumplir la oferta. Cuando se ofrece un servicio, ya sea por publicidad o directamente, el cliente espera que quien lo ofrezca cuente con la infraestructura de organización, procesos y tecnología para poder cumplir.
Y, especialmente, espera que haya un responsable claro y un número de teléfono que sea atendido, al cual llamar para preguntar/averiguar/reclamar por la oferta. Cuando el mercado (y la imagen) se convierte en una promesa formal de proveer algo, es éticamente obligante tener la capacidad para entregar lo que se ofrece. Las buenas intenciones y deseos no son suficientes.
Tal vez no en forma consciente, ni inmediatamente, pero el cliente pierde confianza en quienes ofrecen y no cumplen. Entender el ciclo de negocio es muy importante para poder prestar un servicio o vender un producto.
Para estar seguro de la capacidad de respuesta, es recomendable que cada empresa esté consciente de:
El/los mercados que sirve. La característica de sus productos/servicios. El perfil y la calidad de sus clientes. El tipo de proveedores que debe tener. Su ciclo de operaciones. Su posición en el mercado. El comportamiento de la competencia. Su estructura financiera. La forma que tiene su propia organización.
La adición de valor es otro elemento importante, pues sin ella no tienen razón de ser ni el producto, ni la empresa.
El valor se mide por el grado de contribución que un proceso tiene para satisfacer los requerimientos de los clientes, y los del negocio, en ese orden. El valor es un concepto que está relacionado con la percepción.
Por ejemplo en un restaurante, lo básico es que las mesas estén limpias; lo esperado es que tenga una atmósfera agradable; lo deseable es que haya buenas sugerencias del chef/maitre y lo inesperado es que haya una copa de champagne de obsequio.
El mensaje es: Menos colas y tiempo de espera y más cortesía en el trato, con sólo eso tendremos gran parte del camino andado.
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Cap II Atendido por sus dueño
La sensación de buena calidad de servicio que da este concepto puede lograrse hasta en las corporaciones más grandes, no sólo es aplicable al restaurante o al hotel familiar. El secreto está en que la alta gerencia se esfuerce en no perder contacto con el cliente. No hay que olvidar que el toque del dueño siempre será insustituible para el éxito de un negocio.
Los planes de carrera extremadamente verticales dentro de las empresas tienen una desventaja: Cuando se tiene la experiencia para ser el mejor vendedor y dar un gran servicio al cliente y a la empresa, ya la persona fue promovida y se ocupa de un cargo que ejercerá por primera vez; y no sólo eso, lo impactante es que empieza a alejarse de los clientes.
El enfoque alternativo es el de la carrera horizontal, donde a medida que alguien adquiere experiencia, se mueve en su mismo nivel hacia otros lugares en los cuales su experiencia beneficie a los clientes y a la empresa; en donde pueda hacer su trabajo, el trabajo que sabe hacer, como el mejor. Por supuesto, los niveles de remuneración, deben ser competitivos con el plan vertical; no es la idea la de perder dinero al elegir un esquema u otro. La relación debe ser siempre ganar-ganar.
Como primera medida debe quedar claro para la empresa en qué mercado está y quién es el cliente. Es una definición crítica, pues toda la estrategia estará asociada a esto.
En un negocio de comida rápida, ya sea de cadena o franquiciado, el dueño del punto o el presidente local de la cadena, deben pasar al menos un día al año atendiendo público en un local típico. Esto no sólo se realiza para no perder el contacto con la clientela, sino también para sentir a los empleados y a la tecnología. Así como a la infraestructura física y logística. Pero sobretodo, para aplicar toda la experiencia y mejorar el punto de contacto entre la empresa y sus clientes.
De más está decir que si el presidente de una aerolínea pasara un día atendiendo público en un aeropuerto, tomaría conciencia, no sólo de las colas y los comentarios de los pasajeros y la sobreventa, sino de los horarios y la atención que reciben los clientes.
Creo firmemente en el diseño de sistemas de información gerencial, basados en modelos de datos con enfoque estratégico, apoyados en tecnología de bases de datos y procesamiento especializado bajo criterios cliente-servidor. Pero también creo en que la información provista por los sistemas per se, no es suficiente para tener una cabal comprensión de la “sensación” del negocio.
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Cap III Mercados: el secreto está en sostener el esfuerzo
Cuando un cliente es bien atendido y tiene la intención de volver, generalmente no es casualidad. Es el resultado de un esfuerzo que comienza con la estrategia del negocio (desde los accionistas y la junta directiva), y continúa con el compromiso de todo el tren gerencial, empleados y obreros a cualquier nivel.
Casi siempre, detrás de un cliente satisfecho, hay empleados satisfechos con su empresa y motivados. Y detrás de un cliente insatisfecho, todo lo contrario. El empleado satisfecho surge en un ambiente de alta motivación, el cual debe provenir de realizar un trabajo atractivo (donde el trabajador agregue valor), y de una retribución que le permita un nivel de vida acorde con su entorno, así como posibilidades de progresar basándose en su efectividad.
Para ser exitosos en el servicio, todos los miembros de una empresa deben estar comprometidos con ese éxito. De otra manera, será un éxito puntual y no podrá ser sostenible en el tiempo.
La única manera de lograr clientes satisfechos, es ir más allá de sus expectativas. Cuando un cliente se relaciona con una empresa, lo hace con una expectativa, que se confronta después con la experiencia real al concretar el negocio. Si la diferencia entre la expectativa y la realidad es cero o positiva, habrá luego oportunidades para hacer un segundo negocio. Si en cambio, la diferencia es negativa, seguramente no se volverá a poner en contacto con esa empresa. Por ello, es importante balancear las expectativas que se crean con la publicidad.
A veces es mejor que las expectativas sean fáciles de cumplir, en vez de correr el riesgo de que la gente espere mucho, sin poder dar luego la talla. La clave es lograr sostener los esfuerzos en el tiempo. Hacer publicidad sólo después de haber mandado un mensaje "real", donde nos encontremos con clientes satisfechos.
Alguien comentaba una vez que el peor enemigo de la evolución de un negocio, es el éxito logrado hasta ese momento por la empresa, lo cual es cierto, pues adormece los mecanismos de alerta permanente, y permite a quien va de segundo (detrás del exitoso), una ventaja, y es estar alerta porque quiere ser el primero. Mientras el primero, allá en la soledad del liderazgo, puede dormirse en los laureles.
La estrategia lógica para tratar mercados en evolución, es orientarse a la efectividad, es decir, a dar resultados y satisfacer las expectativas de la gente. Lo razonable en estos tiempos es analizar las preferencias de los clientes y desarrollar una estrategia que las satisfaga.
El crecimiento es otra variable que debe tener límites. Debe detenerse el crecimiento cuando la utilidad de los accionistas excede la utilidad de los clientes. Por otro lado, la estrategia del volumen tiene sus límites, si bien las economías de escala son importantes, tanto para la empresa como para el cliente, hay que reconocer cuál es el límite, sobretodo cuando el deterioro del servicio no compensa las ventajas de precio.
Igualmente, hay que saber mantenerse en un entorno cada día más competitivo. Existen productos que no importa quien lo ofrece y el cliente sólo desea conseguirlo al precio más bajo. Por ejemplo la hamburguesa, pero con ella se corre el riesgo de que si no se sirve en un entorno diferenciado, que agregue valor y signifique una experiencia para quien la consume fracasará el negocio.
Es una tendencia darle valor a los productos/servicios, haciendo que la comunidad participe más activamente en su doble rol de cliente y prestador del servicio.
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