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Cap I Banca: ahora la clave es supervisar y anticipar
Si no se gasta inmediatamente lo necesario para mejorar en tecnología, procesos, gerencia del cambio, entrenamiento y reclutamiento de profesionales para la supervisión bancaria, la teoría de los ciclos nos augura la repetición de la crisis.
La banca de la región presenta debilidades estructurales, no sólo de capital, sino en la manera de enfocar el negocio. La supervisión bancaria que necesitamos debe tener una visión global del ambiente de negocios al que se están enfrentando los bancos, lo cual es otra manera de anticipar.
La carga operativa sobre los bancos es muy alta, y no hay indicios de que se estén reacomodando sus estructuras internas. La mejora y el rediseño de procesos en la banca es una obligación, la cual debe ser liderada por el ente de supervisión.
Posiblemente el enfoque recomendable para supervisar en una situación como la que se vive en la actualidad es el prospectivo, o sea gerencial y de anticipación, pues no puede volver a explotarles en la cara a las autoridades una situación como la que se ha vivido.
La supervisión no debe estar diseñada para combatir la corrupción; ésta debe evitarse desde el principio con el otorgamiento de permisos para operar bancos. Allí, una vez más hay que reemplazar el matiz político.
A estas alturas, ya debería estar claro que las soluciones políticas a problemas técnicos sólo traen problemas técnicos más profundos; y cuanto más profundos, más costoso es salir de ellos; no sólo en dinero, sino también en costo político.
La banca ha demostrado tener un "front desk" sofisticado tecnológicamente, aunque no siempre efectivo en cuanto a cómo lo perciben los clientes; pero el supervisor bancario debe actuar sobre el "back office", el cual no es tan sofisticado.
Debe proveer un mecanismo de monitoreo permanente por banco, en reemplazo o complemento de las revisiones "extra situ" a través del análisis evolvente de la información, indicadores, soportes de faltas, sanciones y, en general, tener un estatus permanente de la entidad.
La planificación de las visitas debe ser apoyada por programas específicos de revisión orientados a interpretar información, más que a recabarla. Debe contar con una base de inteligencia del mercado y un buen encadenamiento staff/metodología/programa.
La puesta en práctica de sistemas acorde con la realidad de los negocios financieros en el mundo resultará, sin duda, en un impacto positivo sobre la imagen del ente supervisor, además de dar resultados tangibles que van desde minimizar discrepancias por un lado, a minimizar uso de papel por el otro.
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Cap II Dinero
Gran parte de las empresas están con problemas de flujo de caja, principalmente de los flujos operativos. Cuando se ve el aparato productivo, se ve seco, ¿Es esto una recesión?
Es como una cadena en la cual un cliente no paga a tiempo a su proveedor, porque su cliente a su vez no le paga, y, en definitiva todo cae en que si la gente compra menos, o el Estado paga menos, no se alimenta el circuito de flujos operativos de dinero.
En consecuencia, toda la cadena de producción/comercialización tiene que optar entre adecuarse a los nuevos niveles más bajos de demanda, y disminuir su nivel de operación, o procurarse medios financieros distintos al flujo normal de operaciones para lograr mantener su nivel: siempre esperando que la recesión sea transitoria, y que la espera y el esfuerzo realmente paguen. De lo contrario, los problemas de sobredimensionamiento serán gravísimos.
La paradoja de exceso de liquidez con recesión, sin que haya una verdadera presión de la demanda sobre los precios de los artículos de consumo se explica, pues la gente destina lo poco o mucho que le sobra a diferentes vías de mantenimiento del ahorro, parte en bienes durables, parte en ahorros no institucionales, y parte en los bancos (poco, por aquello de las tasas de interés reales negativas).
Los bancos, a su vez, destinan muy poco de sus carteras de depósito al otorgamiento de créditos, y una gran parte a seguir el ritmo que les impone la autoridad monetaria, a través de instrumentos extractivos de la liquidez. Es decir, lo que quedaría de liquidez para mantener la economía funcionando es muy poco en términos relativos, induciendo componentes recesivos: no hay suficiente dinero en el circuito de negocios y el poco que hay se esteriliza o bien en forma institucional, o bien en forma de inventarios y medios no institucionales.
Pero por otra parte, posiblemente, sea más riesgoso para una empresa tener dinero que no tenerlo. Porque debe quedar claro que aquellas empresas con excedentes de caja, tal vez tienen un problema más grave que aquellas que están ajustadas, pues el dinero es el activo con mayor propensión a devaluarse en términos relativos.
Tener liquidez en este momento es un riesgo si no se maneja conscientemente; esto es, sabiendo el impacto que tiene sobre el valor real del capital y los activos de la empresa.
Ya dentro de la empresa, no toda la responsabilidad para manejar la situación es del área de finanzas y tesorería; estamos en una coyuntura en la cual cada uno de los responsables de una empresa, desde el presidente, hasta los gerentes de mercadeo y ventas, operaciones y logística, deben tener "conciencia financiera", lo cual significa que todas sus decisiones deben tomar en cuenta al menos un parámetro financiero, entre los usuales para su área de influencia.
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Cap III Buena voluntad, trabajo y optimismo
Con inflación, y mucho más si es alta, toda la vida diaria cambia. Desde la manera de pensar, de guardar, de proteger, de planificar, hasta de divertirse. Todo el país tiende a volverse más pobre, pues la inflación se califica como el más fuerte y regresivo de los impuestos, que crece desmesuradamente, y no da nada a cambio; más bien quita.
La vida de las empresas también cambia, y por supuesto la manera de gerenciar.
El modelo general del negocio cambia, pues lo que era eficiencia en tiempos normales, puede ser pérdida bajo inflación. Para tomar un ejemplo sencillo, las estrategias de integración vertical hacia arriba con los proveedores, debe ser revisada, pues a cada quien le interesará el mayor nivel de inventarios posible, tratando de maximizar el valor de los mismos:
Materia prima que no está en almacén, no se sabe su costo. Producto terminado que no está en almacén, debo haberlo cobrado por adelantado.
El dinero se convierte así, en el bien más perecedero. Es decir, que tenerlo y no consumirlo, es perderlo. Hay que consumirlo, incluso antes de haberlo recibido.
El manejo de la inflación, pensando que es dependiente de las expectativas, no debe ser responsabilidad exclusiva de finanzas, tesorería o contabilidad, según sea el caso. Debe ser responsabilidad de toda la empresa, a través de un criterio generalizado sobre el uso de recursos, el cual debe a ser cuidadoso.
Todos deben participar en la gerencia bajo inflación, pues la "lectura" de las distintas variables deflactadas, dependerá de dónde se encuentre la decisión, si en la compra de un suministro, o en la renovación de una licencia de mantenimiento.
El efecto más importante de la inflación sobre la empresa, es la distorsión y confusión que le induce en el proceso de planificación. Es como un velo que todo lo nubla y lo confunde. Sólo el lector experimentado es capaz de ver a través y tomar las decisiones adecuadas y oportunas. Es por eso que en estos períodos, el ejecutivo principal, y hasta el dueño, deben estar presentes en las decisiones. Buenas decisiones en normalidad, pueden ser las peores decisiones bajo inflación.
Todas las variables económicas se potencian al ser filtradas por la inflación. Entre ellas, el tipo de cambio y la tasa de interés son las que se convierten en parte de la gerencia diaria, pues ellas impactan casi completamente sobre los precios esperados y los costos de reposición.
El tiempo que se dedica diariamente a "leer" la inflación, es el principal causante de la concentración en el corto plazo por parte de la gerencia; por otra parte, luego de planificar tres veces y que esto no se cumpla ni de cerca, el gerente deja de planificar y comienza a dirigir "a ojo", para poder ajustar en el momento apropiado. Es aconsejable no perder de vista el largo plazo para ponderar las decisiones que se tomen.
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Cap IV Importancia de la Tesorería
Nuestro entorno económico de tasas de interés muy altas en un ambiente recesivo, con devaluación progresiva anunciada, que acompaña a la tasa de inflación. Además de tener una cadena de cobranzas inestable o cortada, entre otras características, le da una especial relevancia a la función del tesorero, a la tesorería.
Es una de las funciones críticas dentro del área financiera, pues debe administrar el flujo de caja con una cierta tasa de rentabilidad de oportunidad para ese mercado. Ese flujo es muy propio de cada industria, de cada tipo de negocio, y de cada empresa en particular, con sus productos y servicios. Influyen también las características del país, las tendencias y las estacionalidades, así como el contexto político y regulatorio.
Para explicarlo mejor, hay que asociarlo al ciclo de capital de trabajo, el cual se mueve desde el manejo de la producción y los inventarios, hasta que estos se convierten en facturas emitidas (cuentas por cobrar), las cuales al cobrarse alimentan la tesorería, proveyendo el flujo de fondos necesario para pagar las facturas recibidas de los proveedores (cuentas por pagar) por el suministro de inventarios (y otros recursos), los cuales, a su vez, servirán al proceso productivo con el cual comenzó el ciclo.
La velocidad con la cual una empresa hace circular el ciclo de transformación de inventarios en disponibilidad para pagar o hacer inversiones, debe sincronizarse con los circuitos internos de registro, confección de cheques y envío a la caja, hasta que el proveedor lo retire, lo deposite, y se debite de la cuenta del banco.
Como puede notarse, gran parte de la gestión de tesorería está asociada con ritmos y velocidades de cobros y pagos, la mayoría de los cuales pasarán por los bancos. Entre los actores internos y externos que se mueven alrededor de la tesorería, clientes, proveedores y bancos, estos últimos tienen la característica de ser la plataforma sobre la cual se efectúan las transacciones.
Gran parte del éxito que pueda tener una tesorería, estará dado por la capacidad de ir un paso adelante de los bancos, llevando un control proactivo de las operaciones que permita anticipar con información precisa y consistente, los movimientos que lleva el banco.
Al ser un tipo de operación basada en información, la tecnología debe acompañar a los procesos y reflejarse en la organización.
Recomiendo el uso de software de tesorería especializados, que sean nativos en ambiente Windows y tecnología web, con capacidad para interactuar con bases de datos relacionales en redes, con protocolos de comunicación de fácil mantenimiento y compatibilidad. Deben apoyarse en información actualizada y confiable, la cual se soporte en una estructura de datos que identifique a la empresa desde adentro, y a la industria y al mercado desde afuera.
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Cap V El control necesario
El control es uno de los temas más controversiales y debatidos al momento de evaluar la gestión de un gerente, ya sea de la administración pública o de la empresa privada; para instituciones de negocios o sin fines de lucro.
Cuando hay un patrimonio involucrado y ese patrimonio no es de quien lo administra, el control se vuelve crítico.
Control interno o externo, previo o posterior; son cuatro dimensiones que si se manejan adecuadamente darán como resultado que el objetivo perseguido se cumpla: Proteger el patrimonio de la institución y asegurarse que se utilice a los fines para los cuales fue creada.
El verdadero control es el control interno, responsabilidad de los entes dentro dela organización que apoyan al ejecutivo responsable por las operaciones; pues tiene que asegurarse de crear un ambiente adecuado y funcional, es decir, que sea capaz de detectar y evitar problemas en el curso normal de las operaciones.
Lo cual significa que el control trabaja sin intervenciones externas a los procesos de negocio. Para poner en perspectiva los diferentes elementos involucrados en el control de una empresa, se puede decir que los auditores externos y los comisarios son contratados por y reportan al nivel accionario de la empresa.
El tema del control de gestión merece una consideración especial, pues es el corazón de un sistema de negocios.
Supongamos que al momento de hacer una revisión posterior sobre un proceso de contratación, el ente de control externo al proceso (léase auditores internos) revisará que se haya hecho un buen llamado a licitación o concurso, la adjudicación y el contrato se hayan efectuado en forma impecable, y los pagos se hayan realizado luego de una cuidadosa revisión de que los productos entregados sean los previstos en el contrato.
Si la revisión se limitara sólo a esto, aún quedaría pendiente la pregunta de si realmente era necesario comprar o contratar el producto o servicio. Esto es, si las decisiones de negocio fueron bien tomadas.
El alcance de los entes de control externo a los procesos de negocio, sin duda, debe incorporar el control de la calidad de la gestión gerencial, casi siempre evidenciada en el proceso de toma de decisiones.
El concepto de control está en un proceso permanente de evolución, y los roles tradicionales están sufriendo cambios profundos, tanto en calidad como en profundidad.
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