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Cap I Visión de conjunto
La tendencia de información como plataforma física de la visión de conjunto, puede ser utilizada como disparador de los cambios y ayudar a reinventar el modo de hacer las cosas.
Cuando aparece en escena la necesidad de cambiar, adecuarse, reestructurarse y otros similares, una empresa piensa primero en cambiar el organigrama y el personal, luego en producir ajustes en aquellos procesos que cree están mal y, finalmente, en los sistemas de información. Posteriormente, en el segundo pensamiento, incluyen a la gente como un todo y cómo reaccionará ante los cambios y, por último, incorporan a quien pueda obtener resultados del negocio.
Como puede verse, en esta cadena de sucesos los elementos se toman aisladamente. La gerencia dependerá básicamente del estímulo disparador del cambio. La experiencia muestra que el estímulo inicial está relacionado con condiciones externas asociadas a competidores, a proveedores o a los clientes, y en general al mercado.
La reacción al primer estímulo de cambio debe ser de conjunto; aunque haya síntomas evidentes en algunas áreas de la empresa debe tenderse a la visión global. No la visión global de la situación actual (que presenta los síntomas) sino la situación deseada, futura, resultado de un proceso de innovación. La única manera de lograr cambios, menores y focalizados o mayores y estratégicos, es a través del lente de visión de conjunto.
Debajo de ésta se pueden aislar elementos para evaluar la magnitud del cambio; éstos pueden dividirse primariamente entre los externos, sobre los cuales la empresa tiene relativa influencia, y los externos sobre los cuales la empresa tiene todo el control.
Independientemente de dónde se localicen los problemas de la empresa en el momento de comenzar la reestructuración, es necesario formalizar la visión de conjunto, a través de la construcción de un modelo del negocio, que permita ver como si fuera un mapa, cómo fluye el proceso en la realidad, dónde hay posibles cuellos de botella y dónde hay procesos críticos que tienen alto impacto en la composición del costo.
A partir del mismo modelo de negocio, se establecen procedimientos, normas y políticas para instrumentarlo. No cabe duda que si ambos, los sistemas de información y los procesos del negocio, tienen una base común, el manejo del cambio va a ser mucho más directo y positivo sobre los empleados.
La visión de conjunto es necesaria desde el punto de vista gerencial, y es posible, a costos razonables, desde el punto de vista tecnológico.
Teniendo bajo control los elementos internos, se puede aprovechar más efectivamente la influencia relativa sobre los elementos externos. Y esto es casi una garantía de éxito en el turbulento ambiente que viven las empresas actualmente.
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Cap II ¡Gerencia del Cambio!
Hay que evitar que los cambios nos sorprendan o, peor aún, que ocurran sin que jamás nos enteremos.
Debemos estar un paso adelante y convertirnos en los promotores de los cambios, hacer que ocurran y gerenciarlos, es decir, ponerlos bajo control. Para eso hay que conocer el perfil del grupo humano impactado, anticipar y gerenciar su comportamiento, pues eso da ventajas y asegura el éxito.
Para una empresa, aprender a gerenciar e integrar estos conceptos, no es algo trivial, por el contrario, requiere voluntad, dedicación, planificación y seguimiento. Consiste en pasar de un estado (el antes), hacia otro (el después). Este pasaje, esta transición, lo llamamos cambio.
"Hacer" Gerencia del Cambio es especializado y requiere experiencia: Con el país, con la región y con el tipo de gente. En este tipo de actividades, a diferencia de otras, el conocimiento del componente humano y de su entorno de negocios es crítico.
Hoy la Gerencia del Cambio es una necesidad en cualquier proceso de cambio, desde el producido por la reingeniería o mejora de procesos de negocio, hasta la implementación de sistemas, pasando por el ajuste en la estrategia de negocios.
Todo gerente va a enfrentarse o se está enfrentando a situaciones de cambio y debe estar claro en que debe manejarlo profesionalmente. Manejar el cambio no es una actividad más, es la actividad que puede modificar mejor la forma de hacer negocios de su empresa.
Y el gerente no debe enfrentarlo solo. Debe procurarse ayuda externa para los pasos críticos del proceso de cambio, la visión, las comunicaciones, la situación real del proceso de cambio, los puntos de resistencia, las estrategias para enfrentarlo y las maneras de conseguir compromiso por parte del personal, para alinear las expectativas con las posibilidades.
Llevar a cabo un proyecto de Gerencia del Cambio requiere de una mínima plataforma que asegure que, una vez iniciado el cambio, éste podrá sostenerse y ser exitoso.
No basta tomar la decisión al más alto nivel y hacer un lanzamiento espectacular; hay que estar seguros que la organización puede absorber los cambios, asignar los roles para manejar el proceso de cambio y, en definitiva, crear el ambiente para que lo prometido en el lanzamiento pueda cumplirse.
La resistencia al cambio aparece al mismo tiempo que el cambio. Está siempre y es parte inevitable del proceso. Uno debe vivir con ella, aprender a identificarla y esperarla y, por supuesto, manejarla.
Los proyectos de Gerencia del Cambio tienden a minimizar el efecto de estos problemas mejorando la comunicación con la gente y logrando compromiso; además de ayudar a optimizar el uso de los recursos, asegurando el éxito de su aplicación.
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Cap III La gerencia del cambio y el compromiso de la gente
No gerenciar el cambio en forma apropiada generará confusión y promoverá actitudes negativas. Lograr el compromiso de la gente es el objetivo de los procesos de cambio.
Para obtener el éxito en el cambio no se depende de la suerte, sino de la calidad de la propuesta de cambio y de una gerencia profesional del proceso. Soluciones brillantes han fracasado por no "venderse" adecuadamente.
La gerencia del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para implementar cambios que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su gente y su cultura.
Consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura, en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa o en la gerencia de un país en vías de transformación como el nuestro.
Se pueden identificar varias fases por las cuales pasa un proyecto en su camino a lograr el compromiso de la gente: Contacto Inicial, Comprensión, Instalación, Aceptación, Internalización y Compromiso.
- Contacto Inicial: La primera actividad del proyecto consiste en clarificar la visión, (darle forma al futuro). Es necesario un contacto inicial orientado a divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados, para compensar el desconocimiento y mantenerse informados.
- Comprensión: Asegurarse que los individuos tengan conciencia del alcance del cambio, de los resultados esperados, y en qué situación queda cada uno. Para lograr que el sujeto haya comprendido el alcance del cambio, hay que hacerlo participar del proyecto.
- Instalación: La instalación permitirá apreciar físicamente el cambio. Haber llegado satisfactoriamente a la instalación, si bien no significa el éxito total, implica haber avanzado hacia la aceptación del cambio.
- Aceptación: Este trabajo es más técnico, basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los nuevos procesos. No compartir con la gente, puede significar el rechazo y consiguiente retroceso.
- Internalización: El sujeto del cambio se convence con la práctica, de que el cambio fue bueno para él, en cuyo caso lo adopta como propio y la aceptación es un hecho, o contrariamente pensará que no le dio resultados y lo desecha después de usarlo un tiempo.
- Compromiso: Debe habilitar la evolución de la tecnología (o del cambio) implementada, pues de otra forma se vuelve obsoleta y tiende a ser desplazada,en…
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Cap IV Resistencia al cambio un peligro manejable
Hoy en día, toda empresa o institución, pública o privada, debería estar en un proceso de cambio. Y cuanto más grande el cambio, más fuerte la resistencia. Hay que saber lidiar con ella. No hacerlo profesional y seriamente, puede significar el fracaso del proyecto.
La resistencia es una reacción natural e inevitable ante la pérdida de control, que nace al mismo tiempo que el cambio; y está muy influida por la percepción que cada quien tenga de ese cambio.
Para alinear conceptos, se define el cambio como la transición entre una situación actual y una deseada, la cual consiste en moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un período de inestabilidad o desequilibrio.
Si esa inestabilidad está bien manejada dentro de un esquema de proyecto que incluya una estrategia fuerte de comunicación (divulgación y entrenamiento), entonces se puede decir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, sería un desequilibrio inestable, el cual es muy vulnerable a la acción de los resistentes en general, y de los resistentes encubiertos en particular.
La única manera de pasar exitosamente por la transición (o zona de desequilibrio) es apelando a la fuerza de la visión y apoyados en un liderazgo sólido y continuo.
De otra manera, se ofrecen flancos de vulnerabilidad que son aprovechados por los resistentes. Muchos meses de esfuerzo de transformación pueden perderse y volver al pasado, si no se tiene una estrategia clara de manejo de la resistencia. Y volver a empezar el proyecto, será más difícil de lo que fue la vez anterior, principalmente por el desgaste y pérdida de credibilidad.
Y cuanto mayor sea el cambio, mayor será la resistencia, la cual puede expresarse en forma abierta, u oculta o encubierta. Esta última es más peligrosa que la abierta, pues le quita al equipo de proyecto la posibilidad de adoptar mecanismos de recuperación, tal como se prevé que se haga en estos casos.
No se puede fallar en la comunicación, o no habrá apoyo. Casi siempre los niveles medios y bajos pueden aceptar el cambio más fácilmente que quienes ven comprometidas sus cuotas de poder. El rol de los agentes de cambio (miembros de la organización comprometidos con el cambio y con responsabilidades concretas sobre el proyecto), es dar la batalla en el momento oportuno, anticipando y creando condiciones que obstaculicen la acción del resistente.
Uno de los indicadores más importantes que el proceso de cambio está evolucionando favorablemente, es la identificación de las nuevas competencias requeridas en la gente para que puedan cumplir. Quienes no cumplen con el perfil actual o potencial, se encontrarán entre los resistentes.
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